零售業(yè)逆向物流到底有多難？

上海物流 逆向物流就是從回收用過的、過時的或者損壞的產(chǎn)品和包裝開始，直至最終處理環(huán)節(jié)的過程�，F(xiàn)在越來越被普遍接受的觀點是，逆向物流是在整個產(chǎn)品生命周期中對產(chǎn)品和物資完整、有效的利用過程的協(xié)調(diào)。
   
    零售商與供應(yīng)商的逆向物流
   
    對于零售商來說，逆向物流方式有四種：
   
    1.由門店返回滯銷但是可以二次銷售的商品到配送中心，由配送中心根據(jù)不同門店的需求，進行二次配送商品。
   
    2.由門店返回不可銷售的商品，然后判斷商品的可退換屬性，決定是返給供應(yīng)商還是在配送中心就地銷毀。
   
    3.由門店直接將商品返給供應(yīng)商，這種商品主要是一些供應(yīng)商直接配送到門店的商品，例如生鮮蔬菜、瓷器等。
   
    4.門店之間的商品調(diào)撥行為，因為某些門店緊缺某種商品而從其他門店調(diào)貨進入。
   
    難題其實不難
   
    1.向返倉庫存說再見上海到沈陽物流    
    在零售商的配送中心或者門店的后倉，常常有很多返倉或者退貨的商品占據(jù)著大量的庫存空間。一到夏季，很多商品因為破損等原因散發(fā)出大量的異味，影響到正常商品的存放。而這些商品的返倉原因，要么是供應(yīng)商通知需要返倉的，要么是因為存在質(zhì)量問題，要么是保質(zhì)期臨近等。
   
    由于商品返倉的原因不同，就會存在與供應(yīng)商聯(lián)系的斷點，導(dǎo)致返貨區(qū)的商品越來越多，大量的庫存空間被不良商品占據(jù)，倉儲的機會成本上升。
   
    這一情況需要從兩個方面解決：第一，加強內(nèi)部的管理考核，定期考察和評估每一個采購后返倉貨位的空間以及其處理返貨的情況；第二，進行合同約束。如今大部分的零售企業(yè)會在簽訂的合同中與供應(yīng)商協(xié)商關(guān)于返貨的處理問題，例如在零售商向供應(yīng)商下達返貨通知單后7天內(nèi)，供應(yīng)商須及時辦理返貨，7日后未辦理的，零售商可以向供應(yīng)商收取一定的滯納金甚至自行處理，其費用計入供應(yīng)商的相應(yīng)費用之中。
   
    2.分揀不再煩惱
   
    當配送中心面對眾多門店的返貨商品時，往往存在一個繁重的商品分揀工作。在這些返回的商品中，有可以二次銷售的商品，也有無法銷售需要返給供應(yīng)商的商品。有些管理混亂的門店甚至將不同品類的商品混裝在一個包裝中，為配送中心人員的分揀帶來了巨大的負擔。同時有些商品也因為返倉分揀時間過長而導(dǎo)致商品過期無法銷售，給企業(yè)帶來巨大損失。
   
    對于返倉商品的管理，應(yīng)設(shè)置其相應(yīng)的規(guī)則：
   
    ①最低返貨金額和數(shù)量限制。對于一些數(shù)量較少或者金額很小的商品，如果再次進行二次運輸返倉，費用比過高，可不作返倉處理。上海到大連貨物運輸 
    ②返倉商品根據(jù)可配送情況分別存放。對于某些大型的零售企業(yè)，商品種類繁多，將可再次配送的商品和殘損返廠的商品分別包裝可大大提高返倉商品的處理效率，保證部分商品能夠在有效期內(nèi)快速流轉(zhuǎn)。
        ③加強門店標準化返倉管理。大部分的配送中心人員有限，一個配送中心的人員往往需要面對數(shù)十家甚至上百家門店的返倉商品，如果每一個門店都能進行標準化的返倉管理，將會極大提高配送中心的作業(yè)效率。    
    3.交流加強共識    
    有些門店今天進貨，過幾天就原封不動的返了回來，這種反復(fù)的清點——驗收——儲存，不僅僅產(chǎn)生大量運輸和配送費用，其中的隱性成本更是巨大。   
    商品無效配送上升，往往是因為零售企業(yè)的商品配送是由總部對其進行統(tǒng)一管理安排，而不是由門店要貨產(chǎn)生的商品訂單，所以就存在商品配送后與門店意見相左，認為配送的商品不合理等情況產(chǎn)生。   
    面對這一問題，一方面要提高采購買手的商品分析能力，增強總部與門店的信息交流，使得總部能夠?qū)τ陂T店的需求有更多的認識，減少采購商品與門店需求的差異縫隙；另一個方面就是要從零售企業(yè)內(nèi)部的管理架構(gòu)入手（參看下面案例）。    
    附：    
    臺灣7-Eleven門店的營運與管理權(quán)限的妥協(xié)    
    2005年伊始，統(tǒng)一超商門店訂貨及商品陳列制度發(fā)生了一個重大的轉(zhuǎn)折，實施近二年的店長責任銷售制度與彈性臺帳制取消，恢復(fù)原有的制式臺帳與門店可退貨制度，以提高門店新品導(dǎo)入率、商品曝光率及銷售率，確保陳列空間。    
    從2002年起，統(tǒng)一超商沿襲日本7-Eleven的門店管理方式，用意是把訂貨責任落實在店長身上，提升店長的積極性與企圖心，同時因應(yīng)商圈特性，創(chuàng)造門店差異化與特色，讓門店全力推動暢銷品，降低滯銷品的比率，帶動門店業(yè)績成長。實施一年多之后，在門店業(yè)績衰退的壓力下，統(tǒng)一超商不得不檢討其政策與制度的可實施性，雖然認為店長責任銷售制有引發(fā)店長積極性，落實單店主義等優(yōu)點，但同時也存在不少缺點。該制度目前出現(xiàn)的最大缺失是：其一、在不能退貨的壓力下，許多店長會憑著主觀意愿，判斷新品是否可能暢銷。其二，暢銷品會馬上被各家店長搶訂一空，造成缺貨情況。其三，由于單店自主，各店店長憑一己判斷，對于總部開發(fā)或引入的新品，不會全盤接受，造成整個體系缺乏一致性，門店商品品項比競爭店少，喪失許多銷售機會。   
    統(tǒng)一超商認為推動店長責任銷售制，原本是把訂貨責任落實在店長身上，但店長素質(zhì)不一，是推動責任銷售制最大的挑戰(zhàn)。不過，統(tǒng)一超商認為，店長責任銷售制仍是未來趨勢，現(xiàn)在暫停，只是退回前一階段繼續(xù)培養(yǎng)與教育店長，未來會分階段實施該制度，并推行一套店長認證機制，挑選適合的門店和店長實施。