流程管理

發(fā)布于:2011/7/25  來(lái)源：上海凌翰物流  點(diǎn)擊次數(shù)：

流程管理無(wú)處不在，只要是有章法的去正確地做事。
　　所謂的流程，簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是做事情的順序和邏輯方法，就是一組共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程，有輸入，有輸出，是一個(gè)增值的過(guò)程，就是企業(yè)完成其業(yè)務(wù)獲得利潤(rùn)的過(guò)程。以流程為核心的企業(yè)，相對(duì)于以部門(mén)為核心的企業(yè)，能有效的打破部門(mén)壁壘，更高效地使用企業(yè)的資源，保證整體運(yùn)營(yíng)優(yōu)化，保證所有活動(dòng)的增值。 上海物流網(wǎng)
　　流程可以劃分為管理流程，主要業(yè)務(wù)流程和支持流程。運(yùn)輸物流行業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程包括如銷(xiāo)售合同處理流程、單證制作流程、貨物運(yùn)輸流程、信息和資金處理流程以及服務(wù)外包管理流程等直接與企業(yè)主價(jià)值鏈相關(guān)的流程，而支持流程則包括如戰(zhàn)略制訂流程、資金籌措流程、人事考評(píng)流程等與次價(jià)值鏈有關(guān)的流程，企業(yè)的管理流程會(huì)更復(fù)雜，通常，它包括為完成目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動(dòng)，如計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制，這些緊密相連的活動(dòng)的有機(jī)結(jié)合構(gòu)成了企業(yè)流程。
　　企業(yè)運(yùn)行于流程之中，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)管理及業(yè)務(wù)活動(dòng)都表現(xiàn)為各種流程，這些流程最終輸出的是企業(yè)交付給顧客的產(chǎn)品或服務(wù)。部門(mén)和崗位同樣運(yùn)行于企業(yè)的不同流程當(dāng)中，流程的輸入是其它部門(mén)/崗位的要求，輸出是提供令相關(guān)部門(mén)/崗位滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。從這個(gè)角度出發(fā)，流程管理方法是企業(yè)各部門(mén)協(xié)作達(dá)成目標(biāo)的方法論。
　　企業(yè)流程管理最終決定企業(yè)價(jià)值和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，決定企業(yè)資源配置的績(jī)效，決定企業(yè)的實(shí)際收益。為客戶提供服務(wù)的過(guò)程是企業(yè)的流程，企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)要通過(guò)企業(yè)流程，從這一點(diǎn)看來(lái)，企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是企業(yè)管理的基石。
二、為何要做流程管理 
 　　管理理論多如牛毛，管理工具應(yīng)接不暇。前幾年，哪位企業(yè)負(fù)責(zé)人見(jiàn)人都說(shuō)自己很忙，會(huì)讓人投去贊許的目光，證明他能干，能干就事多�，F(xiàn)在，大家都知道萬(wàn)科王石很會(huì)玩，經(jīng)常玩的對(duì)企業(yè)不聞不問(wèn)，他真的很不忙，但是企業(yè)運(yùn)營(yíng)成為地產(chǎn)業(yè)標(biāo)竿；還有更牛的，可口可樂(lè)的老板每天端著咖啡到處跑，只因?yàn)橄胝尹c(diǎn)事情干。他們可以做的比我們?cè)S多運(yùn)輸物流業(yè)的管理者少的多，他們能力強(qiáng)嗎？顯然不是一般的厲害！
　　這里面的奧秘就是他們把企業(yè)打造成了一只瑞士名表——各系統(tǒng)按照自己的軌道有條不紊的運(yùn)行，他們只是偶爾去上上發(fā)條而已，那么這只表的運(yùn)行機(jī)制就是我們所談的流程管理。
　　海爾服務(wù)質(zhì)量享譽(yù)海內(nèi)外。消費(fèi)者對(duì)海爾公司的滿意度比較高，究其原因，是海爾公司的上門(mén)服務(wù)流程做得好。顧客購(gòu)買(mǎi)海爾產(chǎn)品或要求售后維修后，可以與公司預(yù)約時(shí)間，海爾的服務(wù)人員進(jìn)門(mén)后的第一件事是換鞋套，然后檢查配件是否齊全，接著才去安裝或維護(hù)，服務(wù)完畢后，用水平尺測(cè)量是否安裝平齊了，還會(huì)詢問(wèn)顧客對(duì)服務(wù)是否滿意，并且婉言謝絕客戶的答謝，請(qǐng)顧客填寫(xiě)相應(yīng)的調(diào)查表，直到顧客完全滿意后才離去，離去后公司還會(huì)安排電話回訪。這是海爾公司上門(mén)服務(wù)流程的完整過(guò)程。
　　相比較而言，其它的很多公司卻不注重這些細(xì)節(jié)。服務(wù)人員進(jìn)門(mén)不穿鞋套，安裝時(shí)也不注意衛(wèi)生，安裝以后話也不說(shuō)就走人，服務(wù)好壞沒(méi)有人跟蹤。其它公司的流程差就差在這些關(guān)鍵細(xì)節(jié)上，導(dǎo)致了做事的結(jié)果就完全不一樣了，所以一家公司的管理水平的高低往往正體現(xiàn)在流程的細(xì)節(jié)上。
　　某知名國(guó)際運(yùn)輸企業(yè)1999年就做了ISO9000認(rèn)證�！霸谧龅倪^(guò)程中我們制訂了所有的操作管理規(guī)范，使企業(yè)的規(guī)范化管理和客戶滿意方面有了大幅度的提高。但幾年下來(lái)，發(fā)現(xiàn)仍有很多需改進(jìn)的空間，如橫向協(xié)調(diào)方面的問(wèn)題，如操作和銷(xiāo)售等部門(mén)與部門(mén)之間職能比較清楚，但橫向的協(xié)調(diào)就會(huì)推諉。公司管理很?chē)?yán)格，但有些工作的效率不夠高，客戶抱怨仍然很多，一些事情的處理上角色和人不清晰，結(jié)果責(zé)任也不清晰，無(wú)法考核，員工還抱怨公司強(qiáng)化管理會(huì)束手束腳。”總經(jīng)理總結(jié)了公司考慮流程化管理的動(dòng)因，“經(jīng)過(guò)與BSI物流管理專(zhuān)家的多次探討，我們認(rèn)識(shí)到，得到ISO9000證書(shū)只是改進(jìn)的開(kāi)始，流程管理方法和持續(xù)改進(jìn)是ISO9000的核心理念，現(xiàn)在到了我們?nèi)�面提升流程管理的時(shí)候了”。
　　流程是對(duì)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)不斷反思和總結(jié)，流程是做正確的事，采取最好的路徑，最低成本去實(shí)現(xiàn)。共享價(jià)值觀— —該要素是任何組織的核心所在，它代表了企業(yè)的最高目標(biāo)，是企業(yè)流程變革的指導(dǎo)思想，我們要成為什么樣的企業(yè)？？ 
　　結(jié)構(gòu)——企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如何？等級(jí)還是扁平？企業(yè)推動(dòng)流程管理時(shí)的組織準(zhǔn)備是否充分？流程管理的方式如何，是否滿足各類(lèi)相關(guān)方的需求？
　　戰(zhàn)略——為什么要流程管理？和企業(yè)整體戰(zhàn)略的一致性如何？是否能夠承擔(dān)保證企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的重任？
　　風(fēng)格——具有什么樣的企業(yè)文化？封閉還是開(kāi)放？關(guān)注客戶和結(jié)果導(dǎo)向的程度如何？
　　員工——實(shí)際上就是人力資源系統(tǒng)，是否有必要的激勵(lì)措施來(lái)促進(jìn)流程管理的深入人心？是否能夠保證流程的執(zhí)行者了解、掌握、愿意執(zhí)行流程？
　　技能——員工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相關(guān)的流程管理培訓(xùn)和指導(dǎo)？
　　系統(tǒng)— —流程是否E化？有無(wú)支撐組織運(yùn)營(yíng)、收集和傳遞信息、支撐員工的工作平臺(tái)？
　　事實(shí)上，很多我們所分析的造成流程管理現(xiàn)狀的原因，都可以反映在以上七個(gè)方面。如“缺乏層次，流程過(guò)粗或過(guò)細(xì)”、“業(yè)務(wù)部門(mén)在企業(yè)中沒(méi)有成為主要被服務(wù)對(duì)象”、“過(guò)度管理和控制”等等是結(jié)構(gòu)上的問(wèn)題；“流程接口人激勵(lì)不足”則和員工和技能有關(guān)。
　　所以，流程管理做得好，應(yīng)該戰(zhàn)略上有感召力、組織上有可操作性、和業(yè)務(wù)息息相關(guān)、滿足各類(lèi)相關(guān)方的需要、有必要的激勵(lì)制度。企業(yè)應(yīng)該建立正確的認(rèn)識(shí)：流程管理需要企業(yè)在上述7 個(gè)方面做出統(tǒng)籌規(guī)劃，這樣才能將企業(yè)的流程管理推進(jìn)到一個(gè)更高的層次和水平。
　　從來(lái)沒(méi)有過(guò)時(shí)的或萬(wàn)能的管理方法或工具。任何公認(rèn)的管理理念必須與其它方法或工具協(xié)調(diào)配合應(yīng)用才可能產(chǎn)生預(yù)期的效果。ISO9000所強(qiáng)調(diào)的流程方法也一樣。
　　ISO9000的實(shí)施使運(yùn)輸物流企業(yè)的管理水平得到了一定的系統(tǒng)華提升，得到認(rèn)證證書(shū)意味著可以有60分以上的管理水平，在此基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)流程管理是持續(xù)提升管理水平，提高客戶滿意度，降低成本，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路，實(shí)施業(yè)務(wù)流程管理改進(jìn)的效果，可以用BSI BenchMark工具進(jìn)行效果的量化評(píng)估，了解自身在行業(yè)內(nèi)管理的地位和進(jìn)一步改進(jìn)方向。 ISO9000的實(shí)施，業(yè)務(wù)流程管理的改善，BSI Benchmark的系統(tǒng)評(píng)估，可以為可能實(shí)施的6Sigma等管理方法, 乃至申請(qǐng)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)成為行業(yè)績(jī)效管理標(biāo)竿打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而我們所做的一切只有一個(gè)目的，就是保持企業(yè)的成長(zhǎng)力，使企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)，基業(yè)常青。  昆山物流公司

流程管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的先進(jìn)理念和有效工具，從九十年代開(kāi)始在西方社會(huì)興起，隨著市場(chǎng)環(huán)境與組織模式的變化，在現(xiàn)代社會(huì)信息化背景下越發(fā)顯示出其威力和效用，原有的以控制、塔式組織為基礎(chǔ)的職能行政管理已經(jīng)不能完全滿足于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。管理的發(fā)展沿著分工理論運(yùn)行了上百年后，現(xiàn)在又重新回歸到整合與系統(tǒng)。流程管理不僅是一種管理技術(shù)，更體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的思想，其內(nèi)涵至少包含以下方面：
組織的扁平化 
充分的信任與授權(quán) 
員工自我管理 
信息共享 
管理者的角色創(chuàng)新 
　　三、怎樣做流程管理
　　公司需要管理的流程很多，包括銷(xiāo)售、服務(wù)采購(gòu)、服務(wù)設(shè)計(jì)、單證操作、客戶服務(wù)、人力資源和財(cái)務(wù)等各種流程。如何改進(jìn)這些流程，使得這些流程更有效率，是一個(gè)很值得研究的課題。流程改進(jìn)分為五個(gè)主要步驟：
　　定義、識(shí)別核心業(yè)務(wù)流程
　　首先要定義企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，并且要使之標(biāo)準(zhǔn)化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的運(yùn)作過(guò)度地依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力。很多優(yōu)秀企業(yè)員工甚至總經(jīng)理離職后，有基礎(chǔ)流程作為保障，公司能依舊照常運(yùn)作。而很多企業(yè)由于沒(méi)有定義核心業(yè)務(wù)流程，無(wú)法做到這一點(diǎn)。因此，企業(yè)必須對(duì)核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的定義，識(shí)別主要流程，形成標(biāo)準(zhǔn)化的流程文件。識(shí)別核心流程，是為了明確每天重點(diǎn)要管的事，使資源利用最大化。

衡量階段 
　　流程改進(jìn)的第二個(gè)階段是衡量階段。在第一個(gè)階段中，將核心流程定義清楚，形成了標(biāo)準(zhǔn)化的文件。但是流程的好壞和運(yùn)作情況需要通過(guò)測(cè)量的結(jié)果來(lái)檢驗(yàn)，要用量化的方法去測(cè)量流程的狀況。測(cè)量的目標(biāo)就是企業(yè)的KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))，按照BSC(平衡積分卡)的原則，可分解為財(cái)務(wù)指標(biāo)（業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率，投資回報(bào)率，利潤(rùn)率等），流程指標(biāo)（單證準(zhǔn)確率、差錯(cuò)率、服務(wù)周期、服務(wù)水平等），客戶指標(biāo)（如客戶滿意度、客戶保持率、增長(zhǎng)率等）和人員能力指標(biāo)。

　　分析
　　得出流程運(yùn)行情況的測(cè)量結(jié)果后，應(yīng)對(duì)結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真的分析，找到影響流程的根本原因，從而確定流程進(jìn)一步改進(jìn)的方向。例如如果客戶滿意度較低，那么公司流程改進(jìn)的方向就應(yīng)首先集中在業(yè)務(wù)提供流程上。
　　流程的衡量需要至少考慮4個(gè)因素：
符合性：能否保證服務(wù)過(guò)程的時(shí)間和空間的一致性？是否能保證營(yíng)運(yùn)按照公司和客戶的要求進(jìn)行？ 
有效性：所有流程是否考慮了達(dá)成的效果，組織內(nèi)、外部的目標(biāo)客戶是否滿意？ 
效率：表現(xiàn)在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程中資源利用的效率和達(dá)成要求的效率等，如完成服務(wù)的周期和頻率； 
敏捷性：是否可以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件？是否能夠滿足重要客戶的特殊要求？一線人員是否有必要的授權(quán)以保證靈活性？
　　通常企業(yè)不能系統(tǒng)考慮以上特性，比如過(guò)分考慮了流程的符合性，過(guò)度地控制，希望“管理出效益”，但造成服務(wù)過(guò)程死板，客戶和員工都不滿意，經(jīng)營(yíng)績(jī)效也沒(méi)有保證；或者過(guò)分注重市場(chǎng)，提供了太多的靈活性，為企業(yè)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。 
　　實(shí)施改進(jìn)
　　改進(jìn)的目的是為供需雙方提供更多的利益。改進(jìn)既要考慮企業(yè)自身的利益，又要滿足顧客的利益。改進(jìn)的結(jié)果必須使活動(dòng)和過(guò)程的效益和效率都得到很大提高。改進(jìn)的性質(zhì)是創(chuàng)造性的，以創(chuàng)造性的思維方式或措施，使流程獲得有益的改變。改進(jìn)流程的選擇：
CSC Index 調(diào)查顯示：
　　北美大多數(shù)流程改進(jìn)為與客戶直接關(guān)系過(guò)程：
25% 客服流程 
 16% 訂單執(zhí)行 
11% 市場(chǎng)行銷(xiāo) 
　　歐洲：
23% 制造流程 
15% 客服流程 
15% 配送 
　　改進(jìn)的方法論是 ESIA，即
 Eliminate - 消除：是否有不必要的流程？是否有過(guò)分僵化、重復(fù)和過(guò)度控制？某些工作能否不做？ 
Simplify - 簡(jiǎn)化：能否用更簡(jiǎn)單的方法達(dá)到目的？ 
Integrate - 整合：水平整合：提供顧客單一的接觸點(diǎn)(單接觸點(diǎn)及平行作業(yè))。垂直整合：適當(dāng)授權(quán)及提供必要的資源，?少不必要的監(jiān)督及控制，使一線的工作能立即由執(zhí)行人員或單位及時(shí)解決,而不必向上級(jí)請(qǐng)示（扁平化）。 
Automate – 自動(dòng)化：信息系統(tǒng)結(jié)合業(yè)務(wù)流程的有效應(yīng)用。  上海到江蘇省專(zhuān)線

　　控制
　　控制就是按照事先規(guī)定的控制計(jì)劃和依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)流程進(jìn)行連續(xù)監(jiān)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和評(píng)價(jià)偏差，及時(shí)地采取糾正措施，消除偶發(fā)性缺陷，使流程恢復(fù)到正常狀態(tài)。例如，運(yùn)輸物流行業(yè)的質(zhì)量控制的任務(wù)是維持規(guī)定的風(fēng)險(xiǎn)控制和服務(wù)質(zhì)量水平。

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