隨著“買方市場(chǎng)”在上海貨運(yùn)公司物流行業(yè)中迅速形成，物流行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，“信譽(yù)度”很差的3PL公司自然很難賺錢，而有誠(chéng)信的物流公司賺錢機(jī)會(huì)將大增，其二，服務(wù)至上這是一個(gè)老話題，但講的最多，做得最少，許多物流公司就敗在這個(gè)“服務(wù)”上面。

    在無數(shù)次栽跟頭之后，3PL企業(yè)不得不在服務(wù)上下功夫了。說到底，物流企業(yè)的核心就是服務(wù)，物流企業(yè)的產(chǎn)品就是服務(wù)，物流企業(yè)賣的就是服務(wù)，物流企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已集中在這半透明狀態(tài)的“服務(wù)”上了，拼到底還是‘拼服務(wù)’。“服務(wù)”做好了，錢自然就賺到了。公司的成本在13個(gè)百分點(diǎn)左右。因此，毛利潤(rùn)低于15%的3PL公司也就無錢可賺了。

    其六，應(yīng)用信息系統(tǒng)有專家說，“物流的靈魂在于系統(tǒng)”。物流區(qū)別于傳統(tǒng)的運(yùn)輸行業(yè)，其本質(zhì)就在于物流有先進(jìn)的物流信息系統(tǒng)，物流的快速發(fā)展也得益于電子商務(wù)的快速興起，得益于IT技術(shù)的高速發(fā)展，得益于部分高科技的應(yīng)用，如GPS等。 http://www.51ggdaii.com/huadong/000045.htm

       其七，資源整合物流的成功之處就是在于對(duì)社會(huì)資源有力的整合。

    一是外部資源整合，包括是社會(huì)車輛資源整合，如“合同制”、“會(huì)員制”、“掛靠制”方式；社會(huì)倉(cāng)庫資源整合，如“租賃制”、“合建制”方式，以及倉(cāng)儲(chǔ)的“自管”、“托管”、“合管”形式；社會(huì)人力資源整合，如“錄用制”、“合作制”、“加盟制”方式等。

    二是內(nèi)部資源整合，如人力資源整合，采取先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式，上海到廈門貨運(yùn)科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制，特別對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的激勵(lì)機(jī)制。其它如多客戶整合，多線路整合，多品種（產(chǎn)品）整合，多區(qū)域整合，多物流環(huán)節(jié)整合，管理費(fèi)用整合等。 

      　　一邦的前身是廣東新邦物流有限公司（以下簡(jiǎn)稱新邦）的速遞中心，現(xiàn)在是新邦的全資子公司，一家專業(yè)提供國(guó)內(nèi)速遞業(yè)務(wù)的速遞網(wǎng)絡(luò)公司。在一邦這個(gè)品牌獨(dú)立之前，新邦旗下的業(yè)務(wù)包括空運(yùn)、汽運(yùn)、速遞、配送，服務(wù)的領(lǐng)域雖廣泛，但在客戶眼中企業(yè)定位不太清晰。新邦的高層開始意識(shí)到這樣的模式對(duì)新邦以后的持續(xù)發(fā)展帶來了一定的阻力，模糊的定位對(duì)新邦品牌的推廣非常不利。

      過分析之后，新邦的高層把新邦整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)劃為兩大塊新邦物流主營(yíng)全國(guó)公路快運(yùn)，一邦獨(dú)立運(yùn)營(yíng)國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。新邦在公路快運(yùn)業(yè)務(wù) 的整個(gè)操作，包括全國(guó)范圍內(nèi)200余家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)等，全部都是自營(yíng)的，有自己一套獨(dú)立的運(yùn)作體系。上海到廈門貨運(yùn)同樣的，一邦也有自己的一套獨(dú)立的運(yùn)作體系，廣東、福建、華東等地的快遞網(wǎng)點(diǎn)全部采用加盟的形式，分撥中心和省內(nèi)及省際干線運(yùn)輸車輛等則由總部來控制。如此一來，一邦和新邦在資源上有很多互補(bǔ)和共享的地方，但在操作層面幾乎沒有交集。