自營物流還是外包
發(fā)布于:2011/7/25 來源：上海凌翰物流 點擊次數(shù)：自營物流還是外包
這些擁有不同背景的渠道有著完全不同的運作模式和成本結(jié)構(gòu)，在這種競爭條件下，如果是像李寧一樣的大型多產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷的服裝企業(yè)來講，成立物流公司的模式值得考慮；但對林華這樣以成衣為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，除非戰(zhàn)略向多元化發(fā)展，否則難去支撐以自營的方式建立物流公司的運作方式。
物流經(jīng)營模式的選擇一般取決于兩個因素的平衡：一是物流對企業(yè)成功的關(guān)鍵程度，二是企業(yè)物流管理的能力。
事實上，近幾年來，家電、電腦、汽車、醫(yī)藥、食品飲料和乳制品等行業(yè)，面臨的自營物流還是外包物流問題無不和林華有著“驚人的相似”。而企業(yè)高層管理者的不同抉擇，在不同的行業(yè)產(chǎn)生了截然不同的結(jié)果。
目前林華面臨的物流問題主要表現(xiàn)幾個領(lǐng)域：物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)不合理，缺乏一套嚴格而行之有效的物流管理制度和操作流程；缺乏一套針對全過程的信息管理系統(tǒng)來實時控制定單和庫存狀況；在物流供應(yīng)商選擇上缺乏長期意識，沒能夠培養(yǎng)出一個戰(zhàn)略合作伙伴。上海物流網(wǎng)
從表面上看，為林華提供服務(wù)的第三方物流企業(yè)的服務(wù)素質(zhì)偏低，操作不專業(yè)，自然而然地成了替罪羊，掩蓋了其他一切問題。實際上這個問題主要有兩方面的原因：
�。ㄒ唬捎诜b行業(yè)的成長非�？焖伲酝膫}儲以及配送業(yè)務(wù)均由制造企業(yè)或者大的代理商獨立承擔，第三方物流企業(yè)缺乏服裝產(chǎn)品的運作經(jīng)驗；
�。ǘ捎谥圃炱髽I(yè)沒有自身的物流運作規(guī)范，把業(yè)務(wù)外包后就撒手不管了，這就造成物流供應(yīng)商只能在以往客戶物流運作系統(tǒng)的操作基礎(chǔ)上逐步改善，往往事倍功半。
物流只是支持企業(yè)發(fā)展的其中一個部分，營銷、財務(wù)、采購、財務(wù)等等方面的政策對企業(yè)整體的績效起決定性作用，并直接對物流運作的結(jié)果帶來直接的影響。因此，在進行物流變革的同時應(yīng)該對上述主要的企業(yè)職能進行全盤的規(guī)劃和統(tǒng)籌，這才是林華的變革之道。
變革之道
從林華來看，它所面對的服裝物流對企業(yè)成功的關(guān)鍵程度高，但企業(yè)物流管理的能力還有待提高。所以在現(xiàn)階段，如果建立物流公司，不是一種最佳選擇。
現(xiàn)在的依狼，在分銷渠道上的預(yù)測基本依據(jù)經(jīng)驗判斷，而且不能快速匯總結(jié)果， 形成指導(dǎo)企業(yè)各部門協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。分析原因雖然有市場變化難以捉摸的因素，但沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，沒有科學的預(yù)測方法，企業(yè)沒有建議從數(shù)據(jù)收集，分析到發(fā)布的完整體系，從而導(dǎo)致以營銷為主導(dǎo)的企業(yè)協(xié)調(diào)機制不能建立。而正是這可怕的“牛鞭效應(yīng)“讓林華和他的物流服務(wù)商相互頭疼要死。
企業(yè)職能部門流程不清，職能劃分不清，也是導(dǎo)致運作效率不高的原因。企業(yè)銷售部門與物流部門和倉儲部門的工作經(jīng)常討論的一個問題就是，“物流和倉儲由總部來直接管理或者由分支機構(gòu)來管理？”
由分支機構(gòu)來管理，實際上分支機構(gòu)主要以營銷為主，以滿足一線市場的要求為主，在跨地區(qū)的物流運輸方面可能存在不經(jīng)濟的現(xiàn)象；由總部來管理，則于渠道結(jié)構(gòu)本身的復(fù)雜性，從一級市場到二三級市場再向下到區(qū)縣一級，本身數(shù)量層級，運輸環(huán)境差別很大�？偛侩x的太遠而難以因地制宜的處理業(yè)務(wù)。
所以林華企業(yè)物流管理的重點應(yīng)在于營銷、財務(wù)、采購、物流之間的協(xié)調(diào)，根據(jù)營銷渠道的發(fā)展，從規(guī)劃上聯(lián)合一些大的物流企業(yè)，解決干線配送，區(qū)域配送的主體模式。根據(jù)日常營銷數(shù)據(jù)，利用信息技術(shù)處理日常業(yè)務(wù)的速度，提供預(yù)測的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不斷微調(diào)具體的運輸過程，并嚴格進行物流外包以后的管理，這些是目前最應(yīng)該做的事情。
具體可以按照這幾個步驟開展：
第一，對公司的物流成本進行一次徹底的審計，找出物流成本所在，是銷售問題還是物流運作本身的問題；
第二，根據(jù)審計結(jié)果，發(fā)現(xiàn)物流能力和業(yè)務(wù)需求的差距，建立物流運作的績效考核機制，確認改進的方向；
第三，建立一個一體化的物流服務(wù)體系，其中包括信息系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程和基礎(chǔ)設(shè)施，對目前的分銷供應(yīng)鏈進行優(yōu)化；
第四，信息系統(tǒng)一定要保證物流全過程的實時可見；同時，實現(xiàn)物流部門和業(yè)務(wù)運作部門的良性互動，尤其是銷售預(yù)測和庫存計劃。
第五，和物流供應(yīng)商簽定基于客戶服務(wù)的一攬子協(xié)議，用量化的指標來考評。上海物流公司
同時林華尋求一些可以能力互補的專業(yè)物流公司進行合作，學習他們的經(jīng)驗，打造物流成為自己企業(yè)的核心競爭能力。只有依狼公司的物流成為自己企業(yè)的核心競爭力之后，林華才能夠成立專業(yè)物流公司。
