中國現(xiàn)代物流管理的起源
發(fā)布于:2011/7/19 來源：上海凌翰物流 點(diǎn)擊次數(shù)：中國的改革開放始于70年代末80年代初期，在當(dāng)時，幾乎所有的產(chǎn)品都處于一種供不應(yīng)求的狀況，而所有制造企業(yè)都把經(jīng)營的重心放在了生產(chǎn)領(lǐng)域，不斷地擴(kuò)大產(chǎn)能，不斷地提高勞動效率就能夠銷售更多的產(chǎn)品，每一樣產(chǎn)品的推出都能夠馬上擁有巨大的市場空間，在當(dāng)時，民用商品正處于產(chǎn)品生命周期的導(dǎo)入階段和成長階段，在高額毛利的基礎(chǔ)上，銷售量的上升意味著利潤大幅度增加，我們假設(shè)一下，如果在當(dāng)時有人提出物流整合的觀點(diǎn)，其觀點(diǎn)被接受的程度一定非常的低，這主要是基于整個市場利潤和銷售額的高增長，總額相對較低的物流成本與之就相比顯得微不足道了， 上海到長沙物流如果在當(dāng)時，80年代中后期到90年代初期，個別大眾化的商品已經(jīng)開始步入成熟期，在當(dāng)時，自行車、縫紉機(jī)等家庭耐用消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始走向低谷，但是，隨著人民生活水平的不斷提升，家電產(chǎn)品則受到消費(fèi)群體的追捧，同時，中外合資品牌的崛起填補(bǔ)了國內(nèi)多個民用領(lǐng)域的空白，整個消費(fèi)市場依然呈現(xiàn)出向上的趨勢，那個時候的企業(yè)經(jīng)營者主要的精力均放在產(chǎn)品銷售、市場開拓方面，在政策允許的范圍內(nèi)，部分城市開始出現(xiàn)了貨運(yùn)車場，而大部分新興制造業(yè)的產(chǎn)成品物流開始采取從以往的自行經(jīng)營轉(zhuǎn)向粗放型的外包；在90年代中后期，隨著市場競爭的日趨激烈，價格戰(zhàn)成為了幾乎所有制造企業(yè)主流的競爭策略，為此，降低成本逐漸受到了重視，但是，企業(yè)經(jīng)營者對成本控制的關(guān)注點(diǎn)集中在生產(chǎn)和采購領(lǐng)域，畢竟這兩個部分構(gòu)成了產(chǎn)品制造成本的大頭，并且，企業(yè)對市場的掌控力度不斷加強(qiáng)，銷售渠道呈現(xiàn)出向終端覆蓋的趨勢，與此同時，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界掀起了“集中資源鑄造企業(yè)核心競爭力”的討論，企業(yè)界逐步形成非主營業(yè)務(wù)外包的經(jīng)營思路，物流業(yè)務(wù)外包成為一種潮流，但依然屬于一種粗放型的經(jīng)營；90年代末期至今，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對整個社會的經(jīng)營觀念造成了強(qiáng)大的沖擊，物流作為電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)的載體受到極大的重視，現(xiàn)代物流理論得到普及，越來越多的企業(yè)意識到物流整合所創(chuàng)造的競爭力和價值，具備領(lǐng)先物流理念和卓越運(yùn)作能力的第三方物流企業(yè)受到了制造企業(yè)的青睞…… 上海到長沙物流
從上述中國現(xiàn)代物流發(fā)展的歷程分析，現(xiàn)代物流在制造企業(yè)中興起的原因主要是來自于企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的壓力，根據(jù)國外的實(shí)踐結(jié)果表明，通過物流的整合，可以使物流總成本降低23％，供貨時間縮短75%，產(chǎn)品的可獲得性提升9%，庫存水平下降23%......種種的因素標(biāo)明，中國“物流熱”的興起并不是偶然性的結(jié)果，是當(dāng)整體經(jīng)濟(jì)邁向買方市場、產(chǎn)品生命周期處于成熟期、衰退期的階段時，提升客戶服務(wù)水平、降低運(yùn)營成本就成為了企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，在此，物流也就成為了外界所說的“第三方利潤源”了。 上海物流網(wǎng)
當(dāng)然，如果從中國物流發(fā)展的歷程來看，不得不提到在上世紀(jì)八十年代中期的時候，隨著著名戰(zhàn)略家Michael Poter的價值鏈理論進(jìn)入中國時，首次提到的“原材料－進(jìn)貨物流”和“產(chǎn)成品－物流”，這使學(xué)術(shù)界和理論界開始關(guān)注物流在中國經(jīng)濟(jì)中所取得的作用，但是，由于上文所述的原因以及“大而全”、“小而全”的經(jīng)營思維影響，在當(dāng)時，物流只是作為一種輔助性的業(yè)務(wù)，并沒有為眾多企業(yè)所重視。 上海物流公司
值得注意的是，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營者把視角放到物流管理的時候，卻由于缺乏對現(xiàn)代物流管理足夠的認(rèn)識而顯得事倍功半，在他們理解中的物流依然停留在傳統(tǒng)物流的范疇，僅僅以為物流就是運(yùn)輸和倉儲兩個環(huán)節(jié)。在與一些物流管理人員進(jìn)行交流的過程中發(fā)現(xiàn)，大部分采取的都是壓縮物流成本的策略，每年給物流部門下達(dá)物流成本的壓縮指標(biāo)，讓物流部門與供應(yīng)商進(jìn)行交涉，尋求最低價位的服務(wù)提供商。然而，隨著該種策略的實(shí)施，有關(guān)的服務(wù)水平也呈現(xiàn)出降低的趨勢，市場缺貨率上升、甚至工廠停工待料的情況也屢見不鮮，為了減少上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，加大存貨成為了相應(yīng)的應(yīng)對策略，但因此換來的卻是巨額的存貨資金投入，使企業(yè)的現(xiàn)金流面臨危機(jī)。 上海物流
上述的現(xiàn)象表明了，傳統(tǒng)物流的觀念只能在具體業(yè)務(wù)成本過高的時候起到相應(yīng)的作用，當(dāng)其成本壓縮接近極限時（也就是與物流供應(yīng)商的成本相當(dāng)接近），對企業(yè)經(jīng)營的負(fù)面影響將抵消具體業(yè)務(wù)成本下降所取得的優(yōu)勢，為此，在企業(yè)進(jìn)行物流整合的時候，必須從現(xiàn)代物流管理的視點(diǎn)進(jìn)行，從總成本的概念并結(jié)合供應(yīng)鏈管理的角度出發(fā)進(jìn)行相關(guān)的變革，才能通過物流管理的提升，塑造新的競爭優(yōu)勢。
“物流管理是供應(yīng)鏈管理①流程的一部分，它對從起始點(diǎn)到消費(fèi)地的貨物流和貨物儲存、服務(wù)及相關(guān)信息進(jìn)行有效的計劃、實(shí)施和控制，以滿足客戶的需求�！�，這是美國物流采購協(xié)會對物流管理的最新定義，該定義界定了物流和供應(yīng)鏈之間的關(guān)系，明確了物流管理是供應(yīng)鏈中必不可少的載體，并且，把滿足客戶需求作為物流管理的最終目標(biāo)。據(jù)此，現(xiàn)代物流管理的服務(wù)功能也有了新的延伸，除了原有的運(yùn)輸和倉儲職能以外，還延伸到了國際貨代、搬運(yùn)、增值服務(wù)（包裝、再包裝、打碼、二次打碼、分撿、加工、貼標(biāo)簽、回收）、物流信息服務(wù)（訂單傳輸、訂單處理、貨物跟蹤、數(shù)據(jù)分析、報表生成、庫存警報）、物流規(guī)劃（倉庫布局及功能設(shè)計、運(yùn)輸方式規(guī)劃、工廠布局、物流流程設(shè)計）等方面，而物流規(guī)劃則是目前物流管理中的制高點(diǎn)，也是眾多制造企業(yè)成功進(jìn)行物流變革的必經(jīng)之路。
雖然，“物流熱”遍卷全國，然而，應(yīng)該清晰地認(rèn)識到的是，物流管理畢竟這是一個企業(yè)的后勤支持職能，物流管理能力的提升雖然可以在一定程度上提高企業(yè)的競爭水平，但是，卻并不是起著決定性的因素。而引入現(xiàn)代物流管理的理念，則主要是基于提升并滿足客戶服務(wù)水平和總成本控制的角度進(jìn)行。
首先，企業(yè)實(shí)施現(xiàn)代物流管理的第一個前提是在管理上把商流和物流進(jìn)行分離 上海貨運(yùn)公司
目前，很多的制造企業(yè)，尤其是國有的制造企業(yè)均把物流納入銷售部門或者采購部門的管理范疇，并且，往往原材料物流和產(chǎn)成品物流是割裂進(jìn)行處理的，這樣所導(dǎo)致的問題是，為了滿足產(chǎn)品在市場上的銷售或者保證原材料供應(yīng)的及時，在銷售和采購職能領(lǐng)導(dǎo)的要求下，不得不常常不顧成本的上升來滿足（內(nèi)部）客戶的需求，從而導(dǎo)致了整體物流成本的上升；另外，分散的物流運(yùn)作體系也不利于企業(yè)進(jìn)行物流的整合。而縱觀外資企業(yè)的物流職能設(shè)定往往具有物流和商流分離的特點(diǎn)，如國際知名的P&G公司，其物流管理納入客戶服務(wù)職能中，由客戶服務(wù)人員進(jìn)行綜合統(tǒng)籌管理，而生產(chǎn)和銷售部門只需向客戶服務(wù)部提出相關(guān)的服務(wù)水平，客戶服務(wù)人員就會以此為依據(jù)，有效地進(jìn)行物流規(guī)劃，并對物流供應(yīng)商進(jìn)行整合。上海到蘭州物流
而著名的跨國企業(yè)M公司則把物流職能獨(dú)立出來成立了物流部門，并通過物流變革取得了良好的效果。早在1998年，M公司在全國設(shè)有三個工廠和三個配送中心，為了保證產(chǎn)品的市場供應(yīng)，還另設(shè)有54個小規(guī)模的區(qū)域配送中心，當(dāng)時的供應(yīng)商有30多家，但是，這些供應(yīng)商主要都是向M公司提供干線運(yùn)輸?shù)姆⻊?wù)，而短途配送業(yè)務(wù)只 有30%由供應(yīng)商負(fù)責(zé)配送，70%則是客戶自提，當(dāng)時的策略使M公司由于物流采購過于分散，造成相關(guān)業(yè)務(wù)成本偏高的現(xiàn)象，同時，由于倉庫過多，庫存投資非常高，并且，客戶自提的做法也不利于M公司對市場的控制，市場缺貨的現(xiàn)象頻繁，有部分地區(qū)甚至出現(xiàn)了跨區(qū)銷售的現(xiàn)象。當(dāng)時的物流部門負(fù)責(zé)人為了改善上述的現(xiàn)象，邀請國內(nèi)知名的物流企業(yè)寶供物流企業(yè)集團(tuán)參與了企業(yè)的物流變革項目，成立了由雙方各相關(guān)職能高層管理人員參加的項目小組，在對相關(guān)的原因進(jìn)行分析以后，制訂了具體的實(shí)施策略，通過選擇少數(shù)專業(yè)的物流企業(yè)作為供應(yīng)商以集中采購、運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)整合（倉儲布點(diǎn)整合、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、定單管理流程、運(yùn)輸管理流程、倉庫管理流程）、物流職能內(nèi)部架構(gòu)重組、構(gòu)筑物流信息網(wǎng)絡(luò)等策略，從根本上扭轉(zhuǎn)了物流管理的劣勢，在現(xiàn)有工廠和配送中心設(shè)置不變的情況下，把原有的54個小規(guī)模的區(qū)域配送中心減少到20個，物流供應(yīng)商從原有的30多個縮減到3個，并且，短途配送業(yè)務(wù)主要由3家供應(yīng)商提供相關(guān)的服務(wù)，客戶自提的份額由原來的70%下降到20%......物流變革的成功，使M公司的客戶滿意度得到了大幅度的提升，由原來的85%上升到98%，物流業(yè)務(wù)成本在原有的基礎(chǔ)上下降5個百分點(diǎn)，庫存也大幅度得到壓縮。在實(shí)施物流變革的過程中，M公司的物流負(fù)責(zé)人的觀點(diǎn)是，在物流職能管理方面，銷售和采購部門只需提出有關(guān)的服務(wù)水平需求，而無須過多介入物流職能的管理過程，物流部門所進(jìn)行的相關(guān)規(guī)劃將是基于有關(guān)的服務(wù)水平基礎(chǔ)上進(jìn)行，這將使物流職能在行駛其業(yè)務(wù)控制的權(quán)力時，少了很多的制肘，其主要的業(yè)務(wù)就會在服務(wù)基準(zhǔn)上尋找突破口，例如通過相關(guān)的規(guī)劃，有效地進(jìn)行成本的控制，降低庫存等等。
