當(dāng)前，國外很多企業(yè)已經(jīng)通過全球倉儲(chǔ)管理戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了獲取最大商業(yè)利益所需資源和能力在世界范圍內(nèi)的最優(yōu)配置，他們通過降低物流成本和增強(qiáng)快速反應(yīng)擁有現(xiàn)代競爭力，體現(xiàn)倉儲(chǔ)管理最大化價(jià)值。的確，21世紀(jì)的競爭，不僅僅是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而且也是倉儲(chǔ)管理與倉儲(chǔ)管理之間的價(jià)值最大化競爭。一個(gè)企業(yè)倉儲(chǔ)管理的優(yōu)劣，將決定該企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的成敗；一個(gè)地區(qū)倉儲(chǔ)管理的優(yōu)劣，將決定這個(gè)地區(qū)在全球產(chǎn)業(yè)分工中的地位。所以，即使實(shí)現(xiàn)倉儲(chǔ)管理管理價(jià)值最大化有困難，但我們也要迎頭而上，因?yàn)檫@是建設(shè)倉儲(chǔ)管理的必經(jīng)之路。

    以一個(gè)服裝品牌電商的倉儲(chǔ)管理演變過程為例。它的產(chǎn)品在擁有一個(gè)巨大的市場(chǎng)份額和很高的利潤之后銷售開始下滑，在保持市場(chǎng)份額所作的努力中，該企業(yè)采用了低價(jià)格的戰(zhàn)略。但是低價(jià)格戰(zhàn)略的結(jié)果卻是邊際利潤的減少和利潤率的降低。上海貨運(yùn)公司為了保持一定的邊際利潤，他們采取了上百項(xiàng)的成本壓縮的變革。當(dāng)這些短期的、戰(zhàn)術(shù)性的解決方案幫助這家品牌商降低了成本，上海大件運(yùn)輸維持了利潤的同時(shí)，他們卻忽略了公司的核心問題，各倉儲(chǔ)管理上的OEM廠商的貨期和質(zhì)量在惡性循環(huán)中下滑。這服裝品牌電商把自己的倉儲(chǔ)管理的角色定義在以降低成本為中心的被動(dòng)反應(yīng)。結(jié)果，產(chǎn)品不能適應(yīng)新的市場(chǎng)的變化，倉儲(chǔ)管理的戰(zhàn)略價(jià)值達(dá)不到最大化。