如何零售商學(xué)習(xí)物流管理

美國市場調(diào)研機構(gòu)Forrester Research的分析師托哈米（Noha Tohamy）指出，零售企業(yè)的物流費用，包括進(jìn)貨運費和發(fā)貨運費，占其全部成本費用的比率比較高，主要原因是零售商沒有原材料成本和制造成本。一項支出所占的比重越高，就越容易引起公司上下的關(guān)注。因此，碰到物流、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和開支問題，零售商和他們的供應(yīng)商總是使出十八般武藝，力求做到最好。  
　　托哈米說，一般情況下，零售商總是非常關(guān)注物流的流出，即如何盡可能高效地把產(chǎn)品從配送中心發(fā)送到商店；同時，他們靠保持很大的庫存量來滿足客戶對商品的需求。但她說，最近，他們也開始研究如何優(yōu)化物流的流入——即從供應(yīng)商處到配送中心（DCs），以達(dá)到將庫存降到最低的目的。許多制造商現(xiàn)在也開始采取了這種做法。上海凌翰物流有限公司   　　在全球化背景下管理物流 
　　全球著名零售公司Office Depot的運輸總監(jiān)吉村（Mark Yoshimura）說，諸如管理一個全球供應(yīng)基地、外包物流作業(yè)、減少庫存、增加供應(yīng)鏈中的科技含量等等，都是企業(yè)需要優(yōu)先考慮的事情；它們對零售商的影響，至少和對制造商的影響一樣大。
　　Office Depot的多渠道銷售戰(zhàn)略促使公司形成了兩條獨立的供應(yīng)鏈：一條是零售網(wǎng)點的供應(yīng)鏈，另一條是為根據(jù)產(chǎn)品目錄訂購和從網(wǎng)上訂購的客戶以及越來越多的企業(yè)客戶服務(wù)的供應(yīng)鏈。公司有32個接駁式轉(zhuǎn)運（cross-docking）中心，可以單獨服務(wù)一條或同時服務(wù)于兩條供應(yīng)渠道。
　　托哈米認(rèn)為，全球化對于零售商的供應(yīng)鏈管理部門來說是一件大事，對于制造商亦然�！氨确秸f，零售商從外國采購，那么它是不是應(yīng)該對在那個國家或本國的配送中心貨物的裝船進(jìn)行整合呢？大多數(shù)零售商都希望能清楚地了解運輸過程和成本，找出需要改進(jìn)的問題，提高對貨運的管理水平。” 
　　電器零售巨頭百思買（Best Buy）在亞洲已建立了一個采購集團，與供應(yīng)商在產(chǎn)品開發(fā)和采購方面展開合作。集團的物流管理部門里有一個國際化戰(zhàn)略研究部門，其職能是致力于設(shè)計更好的直接進(jìn)口流程，把產(chǎn)品從亞洲的供應(yīng)商處直接送到百思買的配送中心。公司的物流總監(jiān)道（Chuck Dow）說，市場發(fā)展的趨勢證明了物流在供應(yīng)鏈中的重要性，如今在許多公司的計劃和戰(zhàn)略研究會議上，物流問題和其他問題一樣受到了同等的重視。  上海物流
　　富可視公司（InFocus）對零售供應(yīng)鏈管理有獨特的見解。作為一家數(shù)字投影儀制造商，富可視對制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理和全球化的趨勢了解得很透徹。公司最近在大力促進(jìn)銷售渠道的多元化，向零售商提供更多產(chǎn)品的過程中，上了一堂如何成功管理供應(yīng)鏈的課。
　　“傳統(tǒng)的零售商和食品公司一直很關(guān)注供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)速度，特別對于貨架期（shelf life，指商品擺在貨架上出售的最大期限）決定一切的食品業(yè)，”富可視的總裁兼首席運營官蘭森（Kyle Ranson）說，“這些行業(yè)里的很多做法都值得制造行業(yè)借鑒。作為供應(yīng)商，零售商是對我們要求最嚴(yán)的客戶�！� 
　　為了滿足越來越多的零售客戶在包裝、運輸、集裝方面的需求，富可視引進(jìn)了聯(lián)合包裹（UPS）供應(yīng)鏈管理方案。要不是有聯(lián)合包裹在零售業(yè)的配送經(jīng)驗，當(dāng)零售巨頭Costco要求富可視把投影儀和屏幕捆綁在一起展示并銷售時，富可視可能就難以應(yīng)付了。 
　　“我們以前把所有的產(chǎn)品都放在俄勒岡，從那里向美國的各個配送中心發(fā)貨，這樣做其實毫無意義，而且當(dāng)我們涉足零售時，這種做法的弊端越來越明顯�！碧m森說，“現(xiàn)在聯(lián)合包裹可以為我們的產(chǎn)品提供倉儲，并把它們發(fā)送到公司各個銷售渠道中，不管是用卡車成批運到分銷商處，還是把單件貨品單獨送到客戶手上�！�
　　與供應(yīng)商合作     上海到南京物流
　　和制造商一樣，零售商也一直在力爭從供應(yīng)商手上爭取更多的決定進(jìn)貨運費的控制權(quán)。Office Depot將進(jìn)貨供應(yīng)鏈的管理工作外包，聘請以技術(shù)為主的第三方物流公司（3PL）——Transplace加強對物流的控制，提高流程的清晰度，降低進(jìn)貨的運輸成本。
　　即使是像百思買這樣具有很大影響力的公司，也必須努力控制進(jìn)貨運費。公司每年的運輸費用就達(dá)4億美元，道介紹說，公司目前有40%的運費是貨到付款的，其他部分則需要預(yù)付，這對公司而言是較大的一筆開支。 
　　“我們正在與供應(yīng)商協(xié)作以期做出改變，特別是根據(jù)我們的直接進(jìn)口戰(zhàn)略而變。我們和供應(yīng)商簽訂了協(xié)議并成為對方的直接進(jìn)口商，因此我們也在條款中約定，供應(yīng)商將原來預(yù)收貨款的方式改為貨到付款，這樣我們可以更好地管理貨運和成本。”上海物流網(wǎng)
　　為了在多元銷售渠道中保持物流和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的一致性，Office Depot成立了一個供應(yīng)鏈統(tǒng)一管理部門，直接向供應(yīng)鏈副總裁匯報工作。吉村說，過去，供應(yīng)鏈的運作太分散了，現(xiàn)在新部門負(fù)責(zé)管理所有銷售渠道的進(jìn)貨和出貨運輸事宜。
　　吉村說：“和許多零售商一樣，我們也有供應(yīng)鏈管理部門，通知制造商何時補貨，各個銷售點何時提貨。如果供應(yīng)鏈管理部門太分散，相互獨立的不同機構(gòu)就會執(zhí)行不同的戰(zhàn)略�，F(xiàn)在由一個部門統(tǒng)一進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，就可以更好地共享資源，減少重復(fù)勞動�！�
　　眾所周知，高科技企業(yè)以電子化的方式與國外的供應(yīng)商聯(lián)系，以提高物流效率，但托哈米說頂尖的零售商早就已經(jīng)在運用這個模式了，尤其是在國外聯(lián)系方式。像沃爾瑪（Wal-Mart）和塔吉特（Target）這類“渠道大師”都在使用先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)工具聯(lián)系供應(yīng)商，以提高供應(yīng)鏈運作過程的清晰度。沃爾瑪通過“零售鏈”供應(yīng)商門戶（Retail Link supplier Posrtal）獲取這類信息。
　　零售行業(yè)的季節(jié)性需求變化要求零售商與供應(yīng)鏈上的合作伙伴“協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測及補貨”（CPFR），要求他們比典型的制造商更進(jìn)一步地提高供應(yīng)鏈應(yīng)對市場需求波動的適應(yīng)性。托哈米說，由于季節(jié)性因素，大多數(shù)零售商將80%到85%的物流作業(yè)以合同的方式確定下來�！爱�(dāng)需求突然增大時，零售商需要一個有著穩(wěn)定合作關(guān)系的承運人替他們安全運送商品，以防出現(xiàn)意外”吉村認(rèn)為，供應(yīng)商和零售商必須共同參與協(xié)同預(yù)測的制訂，才能夠保證預(yù)測策略的有效性。